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只需四步,让你的组织良将如云

企业的成功就是人才的成功,经营企业就是经营人才。
世界经理人专栏

陈雪萍

光辉国?#39318;?#35810;业务中国区副主席,在战略实施、组织变革、高管教练、人才管理、领导力发展等领域有多年的研究与?#23548;?/p>

企业的发展归根到?#36164;?#35201;解决pipeline 的问题。Pipeline 直译是管道的意思,就是源源不断的输送给你需要的资源。人才的pipeline 是最核心的pipeline,是实?#21046;?#20182;pipeline 的关键。打造人才pipeline 有两个重要的途径,就是“买”和?#25226;薄!?#20080;”人才还是?#25226;?#20154;才一直是企业打造人才pipeline 中的?#27807;悖?#27809;有绝对的对与错,但双管齐下更胜一筹。

今天来跟大家分享下如何通过?#25226;?#20154;才让你的企业不再用人捉襟见肘,而是未雨绸缪的为未来准备人才这一重要的“炮弹”。光辉国?#35797;?#21644;众多企业合作的过?#35752;?#21457;现大部分企业在?#25226;?#20154;才时都是直接从培训开始,殊不知钱没少花,但效果往往不如人意,投入产出比也不是很高。我们的观点是一定要从建标准开始,也就是如下四步法打造人才梯队

四步法打造人才梯队

  第一步:建标准

人才pipeline 的打造有四个步骤,第一步是建标准,企业首先要根据自己的文化、价值观、战略和关键岗位的责任明确某一类人才的标准是什么。究竟什么能让一个人在这个关键岗位上获得更大的成功,他应具备怎样的能力,这就是一个建标准的过程。

一般情况下,企业需要从三个方面做考虑。第一,引领业务,即打仗能力,打什么仗,仗应该怎么打,能否打胜仗。第二,引领他人,即带兵能力,是否有带兵的意识和行为,有能力为其他团队输送人才。当企业衡量一个领导干部的能力时,既要考察他的战绩,同时也要考量他的带兵能力。很多业务领导者的?#36884;?#21644;拼搏精神很强,能打胜仗,但是在带兵方面没有引起足够的重视,经常感觉手下不行。所以经常会出现团队领导被调走之后,团队中没有?#40092;?#30340;?#22235;?#25552;拔起来的情况,这就是在引领他人方面不足。第三,引领自我,就是如何管理好自己的情绪和成长,释放正能量。领导者的情绪会影响到整个团队的?#31185;?#25152;以领导者应做到能够管理自我的情绪,?#20013;?#19981;断的学习并精进自我管理的能力。另外,除了从以?#20808;?#20010;方面,价值观和文化的认同,以及事业的激情也是非常重要的方面。

  第二步:盘人才

第二步是盘人才,员工的能力水平与标准相比是怎样的,和标准之间的差距在哪里,这就是一个盘人才的过程。光辉国际盘人才的理念是从3P的维?#28909;?#23454;施盘点,即过去、现在和未来。

过去代表过去的绩效,由于过去的成功可能受到当时环?#22330;?#25112;略、市场发展以及团队情况的影响,过去的绩效只是作为盘点很重要的一个输入,并不能代表未来一定能成功。现在则意味着人才当下的能力如何,根据上文中提到的企业所需人才能力标准是什么,考察关键岗位人才的能力具备到什么程度。?#36865;猓?#28508;?#20160;?#35780;?#24425;?#20998;重要,它被用于测评人才在未来是否更具备潜质,能否在新的环境下对业务把控更准确,在错综复杂的VUCA(V-volatility 易变性,U-uncertainty 不确定性,C-complexity 复?#26377;裕珹-ambiguity 模糊性)时代,仍然能够成为一个优秀的决胜者,这就是对未来潜质的测评。

  第三步:谋发展

第三步是谋发展,在明确了企业需要什么样的人,现在的任职者与标准之间的差距之后,企业需要谋划这些人才的未来发展领域,制定人才提升计划?#26376;?#36275;所建立的标准。

一般来讲,通用模型是7-2-1。7 指发展方案的70% 是?#23548;?#31867;学习——干中学,学中干,通过?#23548;?#25484;握真正本领;2 指20% 是互动式学习,就是一定要通过与他人的交流来快速增加自己在一些领域的知识和经验;课堂式学习只占10%,主要是在方法论和认知上的学习。目前很多大型企业现场培训已经越来越少,基本上都是?#23548;?#31867;学习,包括轮岗、参观学习、以及体力与脑力的?#22303;丁?#24120;言道“十年树木百年树人?#20445;?#23454;施发展计划不仅仅是几个月的问题,大部分情况下培养一个梯队需要一、两年的时间甚至更长,而且这项工作是?#20013;?#37325;复的,并非一个时期的培养就能解决所有人才问题。

  第四步:促转变

第四步是促转变,就是我们经常说的?#25226;沟?#23376;?#20445;?#35201;给人才更多的责任与轮岗机会,使之有更多的机会去挑重担。谋发展之后就要真正意义?#20808;?#23454;现人才升级计划,让人才有机会快速成长,从而实现战略和业务的升级。

光辉国际一般采用6个方法来促进人才的转变与升级,包括案例教学、主题任务、管理?#23548;?#25945;练辅导、辅导他人和轮岗实战。在轮岗的过程当中,实现人才在前中后台的横向?#21482;唬?#20307;验角色的变化,使其拥有不同的视野与格局,?#22303;?#20154;才的全局观和协调沟通能力非常关键。其次,岗位层次上的转变,从战术层面提升到战略实施层面,再提升到战略制定的层面,?#22303;?#20154;才的战略思维和前瞻洞察也非常关键。

综上所述,打造良将如云的人才pipeline,主要分为以上四步骤。首先建立一套明确的、透明的人才标准,使之深入企业管理的各个方面。接下来需要盘点现有人才,?#19994;?#20154;才现阶段能力与企业所需标准间的差距。盘人才之后,企业需要谋划人才的发展,?#19994;?#24182;实施行之有效的方法帮助人才升级和转型,使之能够不断承担更大责任、挑更多的重担。

企业的成功就是人才的成功,经营企业就是经营人才。当一个组织拥有源源不断的人才pipeline,企业在开拓新业务、新市场、面临新机遇时才能领先一步。

本文刊载于《世界经理人》杂志2019年01/02月合刊【专栏】栏目

本文系陈雪萍授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.mgecj.tw/hr/ma/8800097504/01/,?#33805;?#20851;注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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